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Diego Díaz Baldasso:
Repsol no se limita a ser una compañía de petróleo y gas, solamente

 

momenHasta alcanzar el perfil de compañíñía deseado, Repsol prevee obtener 6.200 millones de euros por desinversiones en activos no estratégicos, y reducir hasta el 38% el volumen de inversión, durante el quinquenio 2016-2020. Lo dijo Diego Díaz Baldasso, Director de la Unidad de Negocios Repsol Bolivia.

 

Vesna Marinkovic U.

 

 

 

1 Pese a que Repsol es una de las petroleras más paradigmáticas de Europa, no ha descuidado el tema de las energías renovables…

 

En efecto, estamos invirtiendo en la investigación de biocombustibles a los que consideramos alternativos y complementarios a los combustibles fósiles. La energía eólica también es una energía en la que estamos incursionando por lo que podemos afirmar que Repsol no se limita a ser una compañía de petróleo y gas. En general debo decir que hay una visión, al interior de la empresa, de ir adaptándose a los cambios de las matrices energéticas y optar por las energías inteligentes que son aquellas que, por un lado, pueden competir en términos de su costo beneficio y, por otro, no son dañinas para el medio ambiente.

 

2 Algunos reportes de prensa señalan que el tema de la crisis está implicando despidos al interior de la empresa, ¿qué hay de cierto en estas versiones?

 

A nivel Bolivia no hemos tenido ninguna nota interna anunciando despidos; lo que ha ocurrido es que a nivel global y por la compra de la empresa Talismán, se realizarán algunas optimizaciones. Esto forma parte del plan estratégico de Repsol que arranca precisamente en octubre y que comprende la reducción de un 6% de la plantilla total en un período de tres años. Por el momento, aquí en Bolivia hemos suspendido los procesos de nuevas contrataciones y estamos teniendo mucho cuidado para evitar duplicidades en las distintas funciones.

 

¿Qué supone para Repsol el plan estratégico 2016-2020?

 

Fundamentalmente pasar del foco de crecimiento al de creación de valor, preparando la siguiente etapa de crecimiento y afianzando el compromiso de mantenimiento de la retribución al accionista en línea con el nivel actual. Asimismo, buscamos fortalecernos como líderes en resiliencia entre las compañías integradas y lograr la autofinanciación incluso en un escenario acido, así como un flujo de caja libre positivo, después de dividendos, a 50 $/barril Brent.

 

La demostrada capacidad de Repsol para generar valor le permitirá autofinanciar su desarrollo, reducir su deuda y mantener una competitiva retribución al accionista, cuya rentabilidad por dividendo se sitúa entre las más altas del Ibex-35.

 

La demostrada capacidad de Repsol para generar valor le permitirá autofinanciar su desarrollo, reducir su deuda y mantener una competitiva retribución al accionista, cuya rentabilidad por dividendo se sitúa entre las más altas del Ibex-35.

 

Debo remarcar que tras el periodo de crecimiento culminado con la compra de Talismán, el Plan Estratégico 2016-2020 prevé que al final del mismo y tras el programa de actuaciones previsto, Repsol habrá multiplicado por dos su Resultado Bruto de Explotación (Ebitda) a CCS, hasta los 11.500 millones de euros.

 

La idea es que a partir de estas medidas y de otras incorporadas en el plan 2016-2020, Repsol gestionará activamente su portafolio de negocios, de manera que la flexibilidad, fortaleza y adaptabilidad del mismo permitirá obtener 6.200 millones de euros por desinversiones en activos no estratégicos, y reducir hasta el 38% el volumen de inversión, hasta alcanzar el perfil de compañía deseado.

 

4 ¿Cuáles los planes a nivel de exploración?

 

Las líneas estratégicas para el 2016-2020 establecen menor intensidad exploratoria, más enfocada y con menor riesgo económico, porque estamos seguros de que los no convencionales complementaran a la exploración en el reemplazo de reservas. En este marco, señalar que más del 80% de la producción de 2020 proviene de las reservas actuales y, en este escenario, la producción está garantizada con las reservas y los recursos actuales. Hay por tanto, un programa de eficiencia de costes en exploración y producción.

 

PERFIL

Diego Díaz Baldasso es físico de profesión, egresó del Instituto Balseiro de Bariloche, Argentina, y obtuvo un MBA Universidad de Northwestern en EEUU. Tiene 44 años de edad y 18 años de experiencia en Repsol.
Es ejecutivo de petróleo y gas con un récord importante de creación de valor en el sector de Upstream, con amplia experiencia internacional a través de varios proyectos en las Américas y África del Norte. Fue Presidente del Instituto Argentino del Petróleo y Gas - Houston (IAPGH), una organización profesional sin fines de lucro con sede en Texas. Actualmente desempeña el cargo de Director de la Unidad de Negocios Repsol Bolivia.

 

¿Qué nos puede decir sobre las perspectivas financieras de Repsol hasta el 2020?

 

Prioritariamente lograr nuestros compromisos de reducción de la deuda, mantenimiento del rating y, como ya lo mencionamos, mantenimiento de la retribución al accionista en línea con el nivel actual.

 

En términos generales buscamos un modelo de negocios altamente integrado, exploración mundialmente reconocida, un portafolio optimizado y con foco en áreas clave y tipos de play, capacidades técnicas (no-convencionales, operación, etc.), fortalecer nuestro liderazgo en Downstream, a nivel de nuestra tecnología y know-how en seguridad y sostenibilidad; afianzar nuestra plantilla altamente capacitada así como nuestra experiencia en la gestión de entornos complejos, junto a un manejo eficiente y resiliente para alcanzar beneficios crecientes, y una sólida posición financiera.

 

6 ¿Cuál es su lectura sobre la situación del sector en Bolivia?

 

Bolivia tiene distintos niveles de lectura; en el corto, mediano y largo plazo tiene sus desafíos y sus capacidades de resolverlos. En corto plazo lo más importante es el suministro a los tres mercados, interno principalmente y los de Brasil y Argentina, y estamos haciendo los esfuerzos necesarios como ser estudios de ingeniería que no llevan grandes inversiones y para eliminar cuellos de botella en nuestras instalaciones que nos permitan aportar y cubrir toda la demanda requerida.

 

Hasta el momento todas nuestras proyecciones han sido exitosas y hemos cumplido incluso antes de los tiempos previstos, de manera que pensamos mantener esa línea de acción en Bolivia. No vamos a duplicar volúmenes pero si vamos a aportar algunos volúmenes adicionales, alrededor de 10% más o menos, ese es nuestro trabajo de ingeniería y es posible hacerlo en distintas operaciones del país.

 

El mediano plazo está principalmente orientado a negociar el contrato de compra venta de gas al Brasil, eso es en 2019. Para ese contrato es que hay fuertes presiones para llegar a concretarlo con volúmenes para negociar, y pensamos que el Estado necesita tener una base de reserva que permita negociar un contrato a varios años de allí en adelante y para eso estamos trabajando principalmente en el área de Caipipendi, donde ya tenemos producción y capacidad instalada porque los tiempos son largos y de aquí al 2019 podemos llegar a tener dos a tres pozos que nos permitan conectarnos a esas instalaciones y estar listos para suministrar el contrato a partir de ese año.

 

7 ¿Qué imprevistos podrían perjudicar esa planificación?

 

Nuestro negocio es de riesgo y los pozos exploratorios pueden ser buenos o pueden ser malos, lo que generalmente hacemos en la industria es perforar varios pozos para que los buenos y los malos se puedan compensar y tener en promedio una buena noticia al final del día. Lo peor que podría pasar es que algunos pozos no tengan gas y eso no lo vamos a saber hasta que no perforemos. En este marco y desde el punto de vista de inversiones lo que podría salir mal es que los incentivos no sean los suficientes. Sin embargo, hay un compromiso del Gobierno de avanzar en este tema.

 

8 Y, ¿en el largo plazo?

 

En el largo plazo, como compañía, estamos dispuestos a entrar en aéreas de exploración, a hacer nuevos negocios, tomar riesgos con nuestros socios, que permitan seguir implementado el plan que tiene el Gobierno boliviano de convertirse en el corazón energético de Sudamérica.

 

9En ese marco, ¿Bolivia sigue teniendo una perspectiva interesante para los planes de Repsol?

 

Si, desde el punto de vista del subsuelo creemos que hay un enorme potencial todavía por ser explorado en Bolivia, y desde el punto de vista económico creemos que hay que dar paso a los incentivos para viabilizar la exploración, sin olvidar que son proyectos que llevan mucho tiempo y mucha inversión, por lo tanto, si no hay incentivos lo suficientemente flexibles no se los puede desarrollar.

 

10Qué puede destacar Repsol en materia de seguridad, medio ambiente y responsabilidad social en Bolivia?

 

Ese es un tema que forma parte del ADN de la empresa, tenemos una gestión modélica que nos ha valido varios reconocimientos y una buena, muy buena gestión a nivel de las comunidades donde operan los proyectos de Repsol. Tenemos estándares internacionales muy importantes que van más allá a veces de lo que nos requieren los países, en eso creo que Bolivia tiene un muy buen socio en Repsol porque nuestros estándares son muy altos en temas de medioambiente y tenemos medidas muy innovadoras que se están implementando, por ejemplo, a evitar que se queme gas en procesos de limpieza de pozo, de ensayos de producción y cierre de pozos. De manera que protegiendo el medioambiente nos hemos ahorrado, además, cientos de millones de pies cúbicos de gas.

 

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